薪酬套改，指的是依托有变化的薪酬制度，遵循新的套改原则，将当前企业中所有人员的薪酬结构、薪酬比例等按照新的薪酬标准予以调整、执行。在这一过程中，如何将新旧薪酬体系顺畅转换，是整个薪酬套改工作中的主要难点。
一、薪酬套改方法常见问题
在薪酬套改的实践中，企业常用的薪酬套改方法包括“就近就高”套改法、基于人才测评盘点的套改方法等。
01、“就近就高”套改法
“就近就高”套改法是公务员套改中最常用的方法之一，因其操作简单而备受青睐。然而，这种方法无法解决原薪酬体系中存在的历史问题，甚至可能会将这些问题带入新的薪酬体系；而且此方法未考虑员工过往业绩、能力水平等历史因素，这在一定程度上忽视了员工的个人贡献和能力差异，进而难以保证套改的公平性与合理性。
02、基于人才测评盘点的套改方法
基于人才测评盘点的套改方法是通过第三方机构，对公司全体员工进行专业的全方位测评，并给出契合企业实际的薪酬套改建议。这种方法能够凭借第三方机构的专业性，客观地评估每个员工的能力素质、未来发展潜力等。然而，其弊端也相当明显，诸如操作复杂、耗时较长、成本较高等，对于需要快速完成薪酬套改的企业来说，可能并不适用。
二、基于“能力评价模型”的薪酬套改
上述两种方法各有优劣、各有侧重，那么是否有方法可以在套改的效率与公平性之间取得平衡？笔者认为，基于“能力评价模型”的薪酬套改就是在兼顾套改效率与套改公平上的一次探索。
基于“能力评价模型”的套改法，核心在于采用一套统一的能力评价体系。该体系会结合员工的历史因素与上级和同事的反馈对员工的能力进行客观评估，并最终根据员工得分与排序确定员工薪酬水平。
基于“能力评价模型”的薪酬套改可以分为以下几步：
01、按照新旧职级对应规则进行职级套改
基于职级体系设计方案以及新旧职级体系的对应关系，根据员工原来的职级，套入新的职级体系。这一步涉及到对现有职级体系设计方案的深入理解，以及新旧职级体系之间的对应关系。职级套改后，员工原有的职级将被合理地映射到新的职级体系中，为后续的薪酬调整打下基础。
02、基于能力评价进行薪酬套改
1. 建立“能力评价模型”
一方面，该模型包括客观可量化的“硬性指标”，如职称、学历、过往的业绩成果等；另一方面，还包括“软性指标”，如民主评议，它能够提供关于员工能力和人际关系的直接信息，有助于全面评估员工的综合能力素质。此外，还要根据企业的导向和薪酬策略为评价维度设置对应权重，如果企业更加重视员工的业绩贡献，那么“年度绩效结果”在模型中的权重就应该相应增大。这样能够确保薪酬调整更加符合企业的价值观和业务需求。
2. 评价打分
采用能力评价模型分别对不同层次员工的能力进行评价打分，再根据各层次人员能力评价模型的结果，分别按照分数由高到低进行排序。
3. 划分薪档
根据各层次人员能力评价模型评分排序的结果，按照一定的规则划分三个等级，并分别套入对应的三个薪档中。
03、完善套改结果
在后两年年底，结合年度考核与年度职级评定的结果，对本次套改结果进行完善。
1. 自套改后第一年起，所有相关人员执行同一套新的绩效考核体系，这就使得相同层次的人员能够在一起比较业绩和能力，并按照相同规则进行绩效奖金和专项奖金的发放，按照相同的规则进行员工年度薪酬的调整。
2. 本次进行的标准薪酬套改实质上是将各层次人员通过评价模型的得分进行排序，将同层次人员进行强制对其，某些绩优人员在本次套改中可能会出现套改薪酬较低的情况。因此，后两年年底对于年度绩效考核结果为“卓越”和“优秀”等级的员工，如果其当年度实发现金收入少于本次套改时的实发年度现金收入，企业应秉持激励与补偿原则，为其补足差额。这实质上是有关人员在薪酬套改后，在同一个绩效考核体系比较下对依然绩优的员工进行的激励。考虑到职级晋升机制，绩优员工在套改的两年后能得到相应的职级晋升，因此该完善措施建议只执行两年。
三、基于“能力评价模型”薪酬套改的可取之处
薪酬套改的创新之处在于：使用能力而非收入进行标准薪酬套改，绕开了在之前薪酬体系中心会存在的问题。具体可取之处如下：
1. 能力评价的客观性：用能力而非收入进行标准薪酬套改，避免了采用薪酬水平就近就高套改后把以往因为薪酬理念、薪酬结构不同带来的薪酬差距引发的问题带入新体系。
2. 操作的高效性：使用这种评价方法相对省时省力，又能够将新旧体系快速衔接，满足企业快速变革的需求。
3. 激励与公平的平衡：后两年对本次套改结果进行完善，大幅降低了因套改不当对于绩优员工可能造成的负面影响，且绩优员工后续还可以通过绩效考核、岗位调整等逐渐修正，实现了激励与公平的平衡。
基于“能力评价模型”的薪酬套改方法，不仅能够实现薪酬体系的顺利过渡，还能够在保证公平性的基础上，为企业的长期发展构筑人力资源保障体系。这种方法的实施，为其他企业提供了一个薪酬套改的新思路，尤其是在面临企业合并、结构调整等复杂情况下，其具有很高的参考价值。