一、行业下行周期中考核不平衡的产生
在2024年上半年的企业咨询实践中，可以发现客户企业在绩效管理方面出现了若干问题，其中比较突出的是，总部管理部门考核分数比业绩单位（包括事业部或子公司，以下同）考核分数要高得多，出现了内部考核的不平衡。
具体而言，由于目前的多种原因，许多行业处于下行周期中，客户需求量下降，行业内竞争对手严重内卷，导致行业内各公司经营业绩不断下降。在此背景下，企业的绩效考核管理过程中，经常会出现下属的业绩单位和总部管理部门的考核分数差距过大的情况。例如在当前环境下，某些集团化公司下属子公司的季度绩效考核的成绩会在60分-70分之间，甚至个别子公司会出现低于60分的情况；同时，大部分总部管理部门的季度绩效考核成绩在90分以上，甚至个别总部管理部门的考核成绩会得100分。
出现这样的情况，原因在于业绩单位的考核指标与公司业绩强相关，受行业周期影响大；当行业处于下行周期时，业绩单位的考核分数会明显下降。但总部管理部门的考核内容不直接与公司业绩相关，受行业影响小；当行业处于下行周期时，总部管理部门的考核分数影响不大。
这样的情况如果不能得到调整，下属业绩单位和总部管理部门的考核分数差距可能会越来越大，容易引起公司内部团队之间较大的不平衡。在实践中，在业务单位工作的员工会传言“干业务的不如做管理的”或“一线干活的不如后台管理的”，由此在公司内部产生不好的舆论导向，影响员工工作的积极性和稳定性。
二、考核不平衡问题的分析
出现上述情况的原因有很多，其中一个重要原因是对总部管理部门考核不严格。
具体而言，在考核中对工作任务事项考核时比较宽松，经常是只要及时完成就可以得满分，也就是说，对工作任务事项只考核了及时性，忽略了对工作质量的评价。
对此，我们可以从整个考核表的总分来进行分析，对百分制而言，一般考核表的总分在80-90分属于良好的档次，总分在90分以上则属于优秀的档次，而总分100分是很难达到的考核成绩。整个考核表是由一个个的指标或者任务组成，由此分解到对单个工作任务事项的考核，当以10分为满分时，得8分属于良好，得9分属于优秀，而得10分就属于卓越，是很高的标准，必须进行严格的控制。
三、考核不平衡问题的解决策略
按以上分析，要解决考核不平衡的问题，需要对总部管理部门从工作及时性和工作质量两个方面进行严格化的考核。
具体而言，可以通过两个步骤来调整总部管理部门的绩效考核规则：
第一步，将总部管理部门的考核指标进行分类。可以将总部管理部门的指标分为业绩指标类和重点工作任务类。业绩指标类包括销售收入、成本控制、净现金流、投资额、上级集团规定的节点等体现公司业绩的刚性指标。重点工作任务类是部门在考核周期内需要重点完成的任务指标，其中需要突出对公司经营产生直接或间接贡献的工作任务（如团队激励政策调整），也可以包括部门计划完成的重点工作任务（如季度企业文化主题活动），一般不应该包含部门日常的基础性工作，如人事手续办理工作、考勤工作、月固定工资发放等。
第二步，调整对重点工作任务事项的评分规则。对于业绩指标类，通常采取比率法，因为业绩类指标往往具有挑战性，所以达到目标可得满分。对于重点工作任务类，要改变过去宽松的评价方式，不能只考核及时性，而不考核工作质量；可以采取二维分段描述法，即从完成及时性和完成质量两个维度进行分段描述和评价，并从标准设置、考评程序、强制比例上严格控制满分。
例如，首先需要判断此项工作任务事项是否按计划时间完成，如果未及时完成计划任务，即未实现预期成果，得分在3分以下，按投入的程度得0-3分；如果及时完成预期成果，得分一般在3-9分之间，具体可以进行分数的分段描述和评价。
需要严格控制某项工作任务事项得10分，比如从评定标准上，规定10分必须是工作方式方法上带来较大创新，工作质量明显超过规定的要求，工作成果受到上级集团表彰、本级领导层共同认可、媒体表扬等；从考评程序上，10分审批的流程为部门提出申请并提供证明材料，公司领导班子进行集体批准；从强制比例上，限制得10分的工作任务事项在整体工作任务事项总数的30%以内。
由此，将总部管理部门的考核指标进行分类，对其中的重点工作任务类考核采取二维的分段描述法，从完成及时性和完成质量两个维度设置严格的评分标准和评分程序，从而合理的降低总部管理部门的绩效考核分数，避免产生考核上的内部不平衡。